【工作】日出之後就要開始跑

我在不下十個名人演講或勵志文章裡看到這個寓言故事：在非洲的草原上，有種動物叫瞪羚。牠必須比跑得最快的獅子還要快，否則就會被吃掉。而在同一片草原上，有群動物叫獅子。牠們必須比跑得最慢的瞪羚還要快，不然就會被餓死。這個故事的原始寓意是，不管你是瞪羚或獅子。日出之後就要開始跑。一直跑就對了。

這個故事在高科技產業尤其流傳得廣，畢竟，這是個充滿偏執狂的產業。大家也都喜歡這種 “一直跑就對了” 的簡單邏輯。不過我從第一次聽到的時候心裡便想：“Wait a second! 難道我們一定要這樣一直跑到死？難道沒有別的辦法嗎？”

假設你是瞪羚好了。 “天亮就開始跑” 的前提是，你知道獅子在哪裡。如果你不分青紅皂白，直直的往獅子窩衝去，不是平白送給牠們當早餐？ “一直跑就對了” 還有另一個前提，就是不管跑到哪裡都會有水草 — 往沙漠裡跑固然沒有獅子，不過到頭來自己也會渴死餓死，不是嗎？

這個寓言故事還有一些其他的邏輯缺陷，例如它忽略了一個明顯的事實：“吃飽的獅子不餓”。這是廢話，不過卻很重要。如果你有仔細在看《Discovery Channel》，兇猛的獅子費盡千辛萬苦撂倒一隻斑馬以後，獅群圍上來飽餐一頓，全家人懶洋洋的躺在地上曬太陽。這時候所有動物 — 所有動物 — 都敢明目張膽的在獅子身邊走來走去，因為大家知道，這隻斑馬夠獅子一家人吃上兩三天，他們不會起身再去抓十隻兔子回來囤積在冰箱裡。（這個事實告訴我們，如果你是獅子，千萬不要吃太飽，不然連 ‘俗辣’ 都會當你是死人）。

還有，這個故事也忽略了另一件重要的事：獅子的視力其實不大好，牠們靠的是嗅覺。所以如果你知道獅子在哪裡，其實你只要站在牠的下風處，牠就 “看” 不見你，即使你離牠很近。你只要保持安全距離，等到風向變了再來跑就好了。還有，就算逼不得已一定要跑，你也不一定要跑得比最快的獅子還快 — 你只要跑得比其他瞪羚還快就好了。這樣說有點殘酷，不過，“吃飽的獅子不餓”，對吧…

最近在做產品規畫，提起這個故事其實是有感而發。長久以來，這種 “天亮之後就要開始跑”，“一直跑就對了” 的觀念，是很多台灣公司的生存、甚至致勝之道。可是這種非常 manufacturing-centric、R&D-centric 的招術功效已經越來越有限了。我們的確可以逼 R&D engineers 日夜加班，提早三個月把產品做出來，可是如果當初沒有選到對的產品，很可能會闖入國際大廠的殺戮戰場（跑到獅子叢去），或是做出 “利基產品” 之後卻發現市場不夠大（跑到沙漠裡去）。最好的市場很可能是在 “吃飽的獅子左右”，或是 “獅子的下風處” — 安全、水草豐美、又不必跑個半死 — 只要公司裡隨時有人認真的抬頭看看獅子到底在哪裡、看看風向到底改變了沒有。

我們真的需要好的 Marketing 和 Product Planning…

留言：

Cliff Wang 於 2005-08-18

突然覺得妳說的超有道理，敝公司就是亂亂跑的選手，等我來了這裏，雖然不能說清楚問題出在哪裏，但是開始有點頭緒了。研發的做一些很酷的東西，然後又盡其所能得想要做到完美。害得賣的人不知道該怎麼樣就只能傻等。

後來我個人的結論是管理者就是大老闆的問題，他覺得大家都應該做自己該做的事，只要分享正確的訊息就好了。問題是沒有人做黑臉，同樣的，一樣的訊息給不一樣的人大家的解讀方式又不一樣，看，啊是要怎麼會想一樣咧。

所以我決定把自己的臉塗黑，然後好好地衝進去把東西都清乾淨，反正我早就沒退路了… 我來美國之前就通知他們，如果要叫我再回台灣管原來的 operation 的話，那就謝謝再連絡… 好笑的是這家公司活了快二十年，而且還在賺錢。真不知道是我的問題還是其實真的開公司賺不賺錢靠的是運氣…

selinako 於 2005-08-18

To Cliff:
你舉的例子是非常典型的 “老瞪羚心態”，他們會告訴草原上新來的小老弟：“老子我縱橫沙場二十年，跑得比獅子還快！你跟我走準沒錯。” 殊不知跑了二十年沒被吃掉的真正原因，可能是因為獅子一直都吃飽撐著（大廠滿足於既有市場），或是獅子忙著撂倒斑馬（跟比較明顯的競爭者搏鬥），或是你長得太小隻所以獅子沒注意到你，或是其他更弱的瞪羚跑得更慢… 總之這一切的一切，可能跟是不是能跑贏獅子一點關係也沒有。

尤其經過沒啥風雨的二十年，組織也怠懈老化了，別的年輕力壯的瞪羚都跑得越來越快了，這時候你要勸那隻自滿的老瞪羚聽你的話，只會越來越難… 你跟他說要趕快往東邊跑，因為風向變了、獅子來了，他還會瞪你，“啊你是見到鬼喲…”

祝福你…

Cliff Wang 於 2005-08-19

恐怖的事不是這個，恐怖的是老瞪羚要把公司交給年輕的女婿… 今天我們開始著手進行來這邊的主要目的之一，想辦法把公司開始分割成獨立的事業單位，用 Profit center 的方式來管理。好了，財務的坐進來，我們的構想很簡單，主要把主要分成三個部份，製造部門、管理和支援部門（包括研發）、業務單位。製造部門有一個製造成本，然後賣給管理和支援部門，然後管理和支援部門再加上他們的成本和開支，再賣給業務單位。最後業務單位賣給客戶。那每一段都會有自己的成本和支出，就可以看出大家的貢獻程度。

嚇人的是這年輕人突然想把所有部門列在一張表上，然後每個單位賣出去的價錢當成營收… 財務的人首先發瘋似地說，不行，你這樣是把營收多算了，因為這是公司內部的轉移，然後我搖搖頭，我真的希望他不是這麼蠢，可是我老闆走上前去和財務的人討論了好一陣子，在那五分鐘的我真的是一片空白…

更好笑的是我們每張訂單都應該有 material cost，定義是只要我們付錢到外面買的，就算在這邊，財務的人拍胸脯和我保證這個一定是正確資料，因為我們每張訂單都算。好了，我看了五秒說這一定是錯的，我在台灣和日本的賣價都比美國高 20%，請你告訴我為什麼我的 Material cost 會是美國的兩倍… 他們臨危不亂的說可能是每樣產品的材料成本不同，或許我和日本都賣到成本比較高的東西。

好吧，我接受，但是問題是老子賣的東西什麼都有，也沒有偏重哪一個單項，這還是不合理的啊。我沒放棄，叫他們把資料叫出來，赫然發現同一個東西，在他的資料裏，我的成本一個六千塊美金，美國的五百多？同一個東西，日本材料成本是賣價的40%，我的賣價和日本一樣，結果成本 20%，我真的是想把槍拿出來開。最後連他們自己都不知道問題出在哪邊，我真的是%@$@#%@… 真的是卡好大水餃，我完完全全地被打敗在當場，好吧，我來管，就算你們沒有付我薪水來做這件事，我還是決定穿好防護衣，幫你們把陳年的爛東西清乾淨，看，一個毛利率百分之六十的公司，營收還只賺百分之十，我真的是搞不懂過去這十幾年來他們是怎麼活的。上帝保佑我不會在美國心臟病發。